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La mayor\u00eda de los pa\u00edses del mundo han adoptado una estrategia para combatir la epidemia del CoVid-19 basada en el aislamiento social y desconsiderando o postergando el an\u00e1lisis sobre las consecuencias econ\u00f3micas que esto traer\u00e1. No hace falta ser economista para visualizar que dichas consecuencias ser\u00e1n muy graves, o peores.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 podemos hacer desde Recursos Humanos y espec\u00edficamente desde la Funci\u00f3n de Compensaciones?<\/strong><\/p>\n Antes que nada, vale la pena aclarar que la visi\u00f3n que se describe est\u00e1 basada en crisis anteriores -como la relativamente reciente crisis global del 2009 tambi\u00e9n llamada de las Hipotecas Subprime- y desde las acciones consideradas entonces por las Empresas, as\u00ed como en acciones adoptadas por los diferentes Gobiernos, durante estos procesos de crisis. Estamos s\u00f3lo al comienzo de la actual crisis, y ya sabemos que tiene una base subyacente -destrucci\u00f3n masiva de valor- de una dimensi\u00f3n jam\u00e1s vista hasta ahora. A\u00fan as\u00ed, la crisis pasar\u00e1 y deberemos trabajar en y para el nuevo escenario.<\/p>\n Dependiendo del tipo de Industria, la Funci\u00f3n de Compensaciones podr\u00e1 ser cr\u00edtica en la contenci\u00f3n de costos<\/strong> y el aporte de ideas creativas<\/strong> que apunten a la sustentabilidad del Negocio. Veamos algunos enfoques a tener en cuenta inicialmente:<\/p>\n En el corto plazo: Reducci\u00f3n Compartida<\/strong><\/p>\n Las desvinculaciones suelen ser un tema inevitable en toda crisis econ\u00f3mica. Desafortunadamente, la p\u00e9rdida de empleos tiene un alto precio para los individuos: dejan de tener ingresos para cuidar de sus familias, luego de un breve per\u00edodo pierden el acceso a la obra social o prepaga, y profundizan la crisis econ\u00f3mica gastando menos. Asimismo, los despidos pueden incluso retrasar la recuperaci\u00f3n cuando las Empresas deben gastar tiempo y dinero valioso para reconstruir su fuerza laboral a medida que la econom\u00eda mejora.<\/p>\n Dicho esto, uno de los objetivos que pueden beneficiar tanto a la Empresa como a la Sociedad en su conjunto es evitar desvinculaciones<\/strong>.<\/p>\n La Reducci\u00f3n Compartida -tambi\u00e9n llamada WorkSharing<\/em> o Trabajo Compartido- es una reducci\u00f3n del salario<\/strong> acompa\u00f1ada de una reducci\u00f3n proporcional del tiempo de trabajo<\/strong>. Puede ser optativa o compulsiva, d\u00e1ndole a la persona en este \u00faltimo caso la posibilidad de considerarse despedida.<\/p>\n T\u00edpicamente funciona de la siguiente manera: supongamos que la Empresa encuentra necesario reducir su fuerza laboral en un 20%. En lugar de desvincular al 20% de las personas implementa un esquema de trabajo compartido, donde todos los empleados ven reducidos sus ingresos en un 20% a cambio de trabajar un d\u00eda menos a la semana.<\/p>\n Los esquemas de Reducci\u00f3n Compartida se implementan con una fecha de vigencia o caducidad, es decir por un per\u00edodo de tiempo acotado (e.g. 6 meses) para ser levantados o extendidos luego seg\u00fan la evoluci\u00f3n de la crisis y c\u00f3mo \u00e9sta afecta al Negocio.<\/p>\n Este esquema del 20% fue utilizado con relativa frecuencia en las crisis de Argentina del a\u00f1o 2001 y en muchos pa\u00edses durante la crisis de Hipotecas Prime en 2008 al 2010, y su implementaci\u00f3n puede tener algunas aristas. El ahorro producido puede ser ligeramente menor al considerarse algunos costos fijos que no dependen del tiempo trabajado (e.g. seguro m\u00e9dico). Asimismo, puede ocurrir que varias personas terminen dedicando parte de su tiempo libre a completar tareas de su trabajo.<\/p>\n De ser necesario, pueden considerarse esquemas de Reducci\u00f3n Compartida m\u00e1s agresivos que el ejemplo se\u00f1alado como t\u00edpico arriba. Veremos de qu\u00e9 manera el Gobierno acompa\u00f1ar\u00e1 y suplementar\u00e1 \u00e9ste u otros esquemas de reducci\u00f3n salarial, tanto desde lo legislativo como de lo financiero.<\/p>\n En el mediano plazo: Revisi\u00f3n de los Sistemas de Incentivos vigentes<\/strong><\/p>\n Dependiendo de su dise\u00f1o, muchos de los Sistemas de Incentivos que actualmente se encuentran en funcionamiento podr\u00edan no reaccionar de la manera deseada<\/strong> ante la situaci\u00f3n del negocio producto de la crisis. Al fin y al cabo, los Sistemas de Incentivos actuales seguramente no fueron dise\u00f1ados teniendo en cuenta una crisis, al menos de las dimensiones que podr\u00eda tener la actual. Los mencionados Sistemas pueden reaccionar no ajustando el nivel de pago lo suficiente ante una situaci\u00f3n del negocio cr\u00edtica o -por el contrario- pueden sobrerreaccionar ante el impacto del contexto incluso cuando las finanzas de la Empresa no se vieron tan perjudicadas gracias al accionar del management y colaboradores.<\/p>\n La revisi\u00f3n de los Sistemas de Incentivos deber\u00e1 realizarse una vez que las dimensiones de la actual crisis y su impacto en el negocio comiencen a definirse con mayor certeza.<\/p>\n Otra idea: Reemplazar Incentivos de Corto Plazo por Incentivos de Largo Plazo<\/strong><\/p>\n Otra medida que puede ser aplicable y tener buena aceptaci\u00f3n es reemplazar una parte o la totalidad de los Incentivos Anuales por Incentivos de Mediano o Largo Plazo. Esto puede realizarse como a\u00f1o excepcional y generar\u00e1 una agenda de pagos distendida en comparaci\u00f3n con los Incentivos Anuales y atada a la evoluci\u00f3n del Negocio y recuperaci\u00f3n de la Crisis de CoVid-19.<\/p>\n \u00bfY en lo inmediato?<\/strong><\/p>\n Las 3 iniciativas mencionadas arriba buscan minimizar el impacto tanto en el Negocio como en las Personas, y apuntan a la salida de la Crisis<\/strong>. En cuanto a lo inmediato, hemos escuchado que algunas empresas han postergado las acciones salariales<\/strong> previstas para el mes de marzo\/abril incluyendo los aumentos por m\u00e9rito.<\/p>\n Asimismo, entre las medidas que est\u00e1n siendo analizadas en el contexto del aislamiento social<\/strong> -y que tambi\u00e9n han sido utilizadas en crisis anteriores- encontramos la \u201cReducci\u00f3n Salarial con Suspensi\u00f3n de Actividades\u201d. En el pasado la industria automotriz ha utilizado este esquema pagando el 75% de los salarios sin contraprestaci\u00f3n, y recientemente SMATA, el sindicato de los mec\u00e1nicos, acat\u00f3 suspensiones con una reducci\u00f3n salarial de 25%. En esta misma l\u00ednea LATAM propuso -para evitar despidos- una reducci\u00f3n del 50% del salario, sin embargo, no ha logrado a\u00fan la aceptaci\u00f3n de los sindicatos que representan a los afectados.<\/p>\n Otra medida que est\u00e1 siendo analizada es la \u201cReducci\u00f3n Salarial por Teletrabajo\u201d. En este contexto de Cuarentena, en el que aquellas personas que por su funci\u00f3n pueden trabajar en forma remota, podr\u00eda considerarse que las mismas reducen total o parcialmente sus gastos en algunos rubros de la canasta de consumo (transporte, comidas fuera del hogar, esparcimiento, indumentaria). Este ahorro podr\u00eda llegar hasta el 25% de su ingreso neto habitual en los niveles profesionales (podr\u00eda variar seg\u00fan se considere una canasta de consumo t\u00edpica como la del INDEC o una espec\u00edfica para ejecutivos como la que ha establecido la UCEMA).<\/p>\n En condiciones de contexto normales, el pasar a trabajar en forma remota no suele implicar ning\u00fan cambio en las condiciones salariales, pero dada la magnitud que se comienza a visualizar en la Crisis actual, una reducci\u00f3n salarial para los teletrabajadores como la mencionada podr\u00eda ser un paliativo mientras dure la cuarentena y comience el per\u00edodo de recuperaci\u00f3n.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La mayor\u00eda de los pa\u00edses del mundo han adoptado una estrategia para combatir la epidemia del CoVid-19 basada en el aislamiento social y desconsiderando o postergando el an\u00e1lisis sobre las consecuencias econ\u00f3micas que esto traer\u00e1. 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