Los profesionales de Recursos Humanos promulgamos la importancia y criticidad de tener buenos objetivos de negocio para alimentar nuestros sistemas de incentivos.
 

Al “tocar el bolsillo” de los empleados, los sistemas de incentivos atados al cumplimiento de objetivos nos brindan una excelente oportunidad para comunicar de manera eficaz los escenarios de éxito y los comportamientos deseados o esperados para ser exitosos.
 

Por lo general, la fijación de objetivos funciona en forma adecuada a los niveles más altos de la organización. Nos referimos al CEO -o equivalente- y a sus reportes directos. A este nivel resulta casi obvio reflejar en los objetivos la estrategia de la empresa, y es poco frecuente observar en dichos objetivos desalineación o falta de relevancia.

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Sin embargo, y como consecuencia de la descentralización, basta con avanzar tan sólo un nivel hacia abajo en la pirámide organizacional para encontrar inconsistencias de distintos tipos. Y cuanto más descendemos en la estructura, los desalineamientos y las potenciales mejoras suelen reproducirse de manera exponencial.
 

Aun suponiendo que la empresa utilice herramientas gerenciales tales como Objetivos S.M.A.R.T. (seguramente estés familiarizado con esto: objetivos eSpecíficos, Medibles, Acordados, Realistas y atados a un marco de Tiempo), y aplique esta herramienta a conciencia –lo que no es frecuente-, aun así a medida que descendemos en la pirámide organizacional suelen aparecer problemas relacionados con la “interacción de objetivos” tales como:

 

  • Aparecen injusticias y temas de equidad en cuanto a la complejidad o dificultad para alcanzar los objetivos de cada uno (e.g. “…mi par recibió objetivos mucho más fáciles que los míos.”).
     
  • El peso o importancia relativa de un objetivo no coincide con su complejidad, dificultad de alcanzar o incluso con la probabilidad de llegar a un determinado nivel de logro (e.g. “…abandoné mi esfuerzo para alcanzar este objetivo, era muy difícil y solo pesaba el 10% del total…”)
     
  • Se fijan objetivos cuyo cumplimiento se logra trabajando en equipo con otros, sin que estos otros tengan el mismo objetivo (e.g. “…para lograr este objetivo dependo de la colaboración de fulano, pero a él le pusieron otros objetivos diferentes…”)
     
  • Aparecen objetivos que, si bien son útiles, no son los más útiles, o los que mejor contribuirían a la creación de valor o estrategia de la empresa, o no están asociados a los caminos críticos en vigencia (Existen herramientas tales como los Value Tree/Arboles de Creación de Valor para abordar esta problemática)
     
  • Se han definido demasiados objetivos, y consecuentemente se dificulta lograr foco. 
     
  • Aparecen conflictos de interés entre áreas o funciones (e.g. comerciales vs producción, auditoría vs finanzas). En estructuras matriciales, suele aparecer conflicto entre los objetivos fijados por el reporte primario/geográfico y los que desearía el funcional, o viceversa


Resulta así que no es suficiente lograr tener objetivos SMART, ya que esta calificación se centra en calificar y mejorar sólo a objetivos individuales.

Es sumamente recomendable analizar la interacción y alineación entre los objetivos de los distintos empleados, equipos, áreas y gerencias.

Corregir estos problemas lleva tiempo y esfuerzo, pero...

 

¡El potencial retorno es enorme!

 

Hay pocas oportunidades tan claras como ésta para que Recursos Humanos muestre su acercamiento y agregue valor al negocio.

 

Desde CompStrategy hemos desarrollado una metodología efectiva para ayudarte a mejorar el proceso de fijación de objetivos hasta alcanzar el nivel de excelencia deseado. No dudes en comunicare con nosotros.

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