Reviví el programa de DCH Argentina sobre Beneficios & Compensaciones con Zoltan Rosenfeld
Fue un placer exponer ante la Comisión de Recursos Humanos de la Cámara de Comercio e Industria Franco-Argentina. En esta ocasión repasamos las mejores prácticas para lograr el alineamiento entre los objetivos de cada individuo y la estrategia de negocios de la empresa.
Este tema es de especial relevancia dado su altísimo impacto en la conducción de las empresas y su aporte al logro de los resultados del negocio. Evidentemente trasciende la función de recursos humanos, ubicándose en el corazón de la estrategia de las empresas.
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¡Cumplimos 1 año!
Fue un placer exponer ante los profesionales de Recursos Humanos de Grupo Clarín sobre las implicancias de los entornos V.U.C.A. en nuestra actividad. La llegada de la Cuarta Revolución Industrial está haciendo sentir su presencia cada vez más en nuestro entorno, y particularmente en la función de Recursos Humanos. En esta actividad compartimos nuestra experiencia sobre cómo las empresas están cambiando sus enfoques tradicionales acerca de la gestión del cambio, la revalorización del error, la marca empleadora, la incorporación de freelancers y part-timers necesarios para competir, la gestión de la carga cognitiva y otros factores que están influyendo hoy en la manera de gestionar a las personas. ¡Gracias por invitarnos!
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¿Nos tomamos los Objetivos en serio?
Los profesionales de Recursos Humanos promulgamos la importancia y criticidad de tener buenos objetivos de negocio para alimentar nuestros sistemas de incentivos.
Al “tocar el bolsillo” de la gente, los sistemas de incentivos atados al cumplimiento de objetivos nos brindan una excelente oportunidad para comunicar de manera eficaz los escenarios de éxito y los comportamientos deseados/previstos para llegar a estos.
CompStrategy estuvo en la 16a. Conferencia de Compensaciones y Beneficios organizada por Foco. Expusimos nuestra visión sobre cómo los entornos VUCA afectan la gestión de Recursos Humanos, y en particular la Gestión de las Compensaciones.
Publicación Revista Mercado – Anuario de Recursos Humanos – Abril 2017
Las políticas de compensaciones y beneficios incluyen una serie de aspectos que pueden resultar difíciles de equilibrar:
- Optimizar la inversión en los recursos humanos de la organización: La compañía debe asegurarse de que el retorno de su inversión en compensaciones sea el esperado a los fines de garantizar la sustentabilidad del negocio.
- Mantener equilibrio entre la equidad interna y la competitividad externa: Es necesario evitar que, por mejorar la competitividad externa (por ejemplo, para atraer un nuevo empleado), se dañe la equidad interna con los pares, y viceversa.
- Vincular las compensaciones a los resultados del negocio: En cierta medida, la compensación debe tener una relación con el éxito del negocio, de manera que si los resultados superan los objetivos, los empleados tengan un beneficio por ello, y viceversa.
- Motivar y retener al personal clave, así como atraer al personal calificado: La compensación es un factor de atracción y retención. La política de compensaciones y beneficios debe estar diseñada para cumplir con dicho objetivo.
- Balancear objetivos de corto y largo plazo: Resulta esencial, principalmente a niveles ejecutivos, que la compensación impulse las conductas correctas en los empleados, orientando sus acciones tanto a los resultados de corto como de largo plazo.
- Alinear los intereses del personal con los de los accionistas: Cuando los intereses están alineados, los esfuerzos se sinergizan y se genera un efecto multiplicador. En otras palabras, si todos «tiran para el mismo lado», la energía generada es mayor y también lo serán los resultados.
¿Cuántas veces hemos escuchado la frase “Aquí, en Empresa X, el activo más importante son las Personas”?
O quizás alguna frase similar, infaltable en muchos eventos empresariales de fin de año.
No por repetitiva esta frase deja de ser útil para destacar la importancia del factor humano en los negocios, y para reconocer y agradecer la contribución y el esfuerzo de los empleados.
Debe ser por mi formación de Ingeniero, que suele costarme evitar la conceptualización de esta frase, e inmediatamente ponerme a pensar cómo se contabilizaría dicho activo y en cuál línea del balance debería estar. ¿Es cuantificable? ¿Tendría que tener una contrapartida en el capital, o mejor en el pasivo?
Los balances pueden incluir intangibles tales como marcas, patentes, capital intelectual de distinta índole, sistemas y otros conceptos que se han cuantificado con una metodología aceptada. Pero el activo “Personas”…
Una característica común a todos los activos reflejados en la contabilidad, es que son propiedad de la sociedad. Y resulta difícil visualizar a las personas como propiedad de la empresa.
A lo largo de mi carrera he escuchado diferentes tipos de razones y argumentos para solicitar un aumento de sueldo. A continuación voy a comentar aquellas razones que –según mi experiencia- son las más exitosas y populares a la hora de solicitar un incremento salarial.
Estas razones pueden ser esgrimidas por el aspirante a recibir el aumento ante su superior, o pueden ser utilizadas por dicho superior ante Recursos Humanos.
Este listado podría servir de checklist para aquellos que buscan basar el pedido de aumento en uno o más motivos defendibles. También podría ser utilizado por la contraparte (es decir quien recibe el pedido, sea el superior, Recursos Humanos o Compensaciones) quién debería responder de manera adecuada al mencionado pedido de aumento salarial.
Cualquiera fuera el caso, es importante estar preparados para analizar e interpretar cada argumento utilizado en forma correcta. Acá vamos:
1. DESEMPEÑO: Podríamos decir que las razones basadas en desempeño son de las más potentes. El solicitante utiliza argumentos tales como:
“He logrado mayores resultados que los pactados para este año…”, o “… que los que se esperaba para mi puesto”
“En los últimos meses he soportado una mayor/extraordinaria carga de trabajo en forma exitosa”
He oído con alguna frecuencia este comentario refiriéndose por “paracaidista” a la incorporación de un empleado nuevo, que “viene de afuera”, y en contraste con empleados que llevan ya algún tiempo trabajando en la empresa.
Aquí la pregunta del título no es tal, sino una queja: “Pareciera que la empresa ha decidido pagar más a las personas que contrata del mercado, que a los propios, a los internos, a los que ya llevan trabajando aquí más tiempo…”
Y esta práctica –remunerar mejor al nuevo- pareciera ir en contra de toda lógica: Un empleado veterano ya conoce la empresa, las políticas y procedimientos, la gente, los productos o servicios, así como los sistemas y herramientas. En cambio, el nuevo requiere una curva de aprendizaje y orientación cultural. ¡Y encima generalmente se les pide a los veteranos que entrenen y orienten al “paracaidista”!
Uno de los desafíos que la dirección de recursos humanos debe afrontar -más bien temprano que tarde- es definir con claridad y estratégicamente su oferta de empleo.
Obviamente, la idea es que dicha oferta (paquete de compensaciones, beneficios, oportunidades de carrera, clima laboral, carga de trabajo, etc.) luzca lo mejor posible ante los candidatos.
Un error que he encontrado frecuentemente es el siguiente: El proceso de entrevistas con candidatos suele incluir a una o más personas de Selección, y también al Superior de la posición buscada, es decir a quien reportaría el candidato. Sin embargo, he observado que es poco frecuente incluir –al menos en la etapa final del proceso de entrevistas- a alguien de Compensaciones.
Esta omisión se hace más evidente y relevante cuando se trata de reclutar talento a nivel directivo o incluso gerencial. A este nivel, la oferta de compensaciones y beneficios suele ser más compleja, y nuestro candidato seguramente más incisivo en sus preguntas y pedidos de información. Asimismo, y este es el punto más importante, estos candidatos suelen mostrar una habilidad de negociación muy superior.