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Compensaciones Agile

Compensaciones Agile – Episodio II

Quizás el desafío más grande de implementar Metodologías Agile es conseguir el cambio de mentalidad buscado, lograr que éste perdure y se extienda en la Empresa, evitando que todo vuelva hacia atrás y se pierda la inversión y el esfuerzo realizado.

¡Para ello es necesario respaldar la dirección tomada con cambios radicales!…

 ¿O será mejor con cambios graduales, pero constantes, siempre con un enfoque integral y manteniendo el rumbo con firmeza?

Varias Empresas han decidido explorar la implementación de metodologías ágiles optando por este segundo enfoque -el cambio gradual– a pesar de que este camino suele ser más esforzado y quizás menos efectivo.

Una forma típica de implementación gradual es la asignación de algunos colaboradores en forma part-time a trabajar en equipos bajo metodologías ágiles. Al fin y al cabo, si la cosa no funciona, será fácil dar marcha atrás…

Esta posibilidad (dar “marcha atrás”) podría reducir las probabilidades de éxito en la adopción de las metodologías ágiles. No es fácil trabajar part-time en una cultura, y luego part-time en otra cultura, siendo justamente que lo que se busca es que ambas sean bien diferentes.

Independientemente del enfoque utilizado, los colaboradores necesitarán saber que la Organización -especialmente la Alta Dirección- está realmente convencida de la decisión tomada respecto de abrazar la agilidad. Si carecen de esta información, posiblemente haya una fuerte tendencia a volver atrás y a hacer las cosas como siempre.

¿Cómo lograr que las Compensaciones acompañen y favorezcan el cambio hacia la cultura Agile?

Si deseamos asegurarnos que los sistemas vigentes de compensaciones -y de gestión del talento- no nos “jueguen en contra” deberíamos considerar realizar una serie de análisis, reflexiones y rediseños. Una respuesta básica para la pregunta de arriba podría ser la siguiente:

  • Entendiendo en profundidad la metodología ágil en la versión que se ha elegido para ser aplicada en la Empresa, su filosofía, sus principios y su funcionamiento práctico
  • Identificando la hoja de ruta para saber en qué etapa nos encontramos en el camino hacia la agilidad
  • Analizando todas las políticas y procedimientos de compensaciones y beneficios vigentes, y verificando su alineamiento con la filosofía ágil, y particularmente comprobando que éstas promuevan los comportamientos ágiles deseados
  • Rediseñando los sistemas de evaluación del desempeño, los sistemas de incentivos y los utilizados para la determinación del salario fijo y sus incrementos. Preferentemente en ese orden
  • Verificando que cada una de las componentes que conforman el nuevo sistema de Compensaciones Agile reconozcan y favorezcan a aquellos colaboradores que se sumaron al cambio y participan en los equipos ágiles

Tal como mencionamos, un “buen comienzo” es trabajar sobre los sistemas que utilizamos para medir el desempeño. Los sistemas de medición y gestión del desempeño constituyen una parte sumamente explícita y visible de la cultura de la Empresa, y tienen una importancia crítica en la gestión del cambio, particularmente en la adopción de metodologías ágiles. En cuanto nos propongamos adaptar la gestión del desempeño a las metodologías ágiles deberemos revisar:

  • ¿Qué se mide? Por ejemplo, priorizando objetivos de equipo sobre objetivos individuales, o incluso eliminando estos últimos. Otorgando un rol al propio equipo en la definición y revisión de los objetivos a perseguir. Evaluando la contribución de cada proyecto al negocio
  • ¿Cómo se mide?  Ni hablar de adoptar Metodologías Agile si, por ejemplo, ¡estamos evaluando el desempeño con curvas forzadas!  Si nos basamos en la filosofía Agile, incluso consideraremos la posibilidad de utilizar mecanismos de autoevaluación por parte de los equipos
  • ¿Cada cuanto se mide? Los ciclos anuales no suelen ajustarse -en frecuencia y agilidad- al trabajo en equipo con proyectos donde lapsos de tiempos relacionados con dichos proyectos -o la utilización de múltiplos de sprints– tendría mayor sentido. Los sistemas con ciclos anuales vienen siendo cuestionados en algunas organizaciones más cercanas a las formas de trabajo ágiles
  • ¿Quién mide el desempeño? Esto es de particular importancia en aquellas empresas donde tienen colaboradores trabajando en entornos ágiles y tradicionales en forma simultánea

Los cambios que pueden surgir de la revisión planteada arriba pueden ser difíciles de asimilar en una organización no lo suficientemente abierta al cambio buscado. Por ejemplo, el adaptar -o incluso prescindir- del cascadeo de objetivos a través del organigrama -al menos en el formato tradicional- y al mismo tiempo maximizar la eficiencia organizacional, plantea un desafío que cada negocio deberá atravesar.

La Metodología Agile valora las interacciones del equipo por encima de procesos y metodologías y esto debe reflejarse en los sistemas de compensaciones y gestión del desempeño. Tengamos en cuenta que una parte central de las metodologías ágiles es “correr el arco de lugar” a medida que el equipo interacciona, siempre avanzando a través de logros incrementales. Es el mismo equipo el que va definiendo nuevas metas y objetivos hacia un escenario de éxito que puede cambiar vs su origen, y esta característica debe ser contemplada. Es así como surgen conceptos disruptivos como incorporar la autoevaluación que puede hacer un equipo sobre su propio desempeño y sobre el desempeño de cada miembro.

Como se puede ver, desde Recursos Humanos y desde Compensaciones hay mucho que aportar para favorecer -o al menos no obstaculizar- el cambio hacia el Agilismo.

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La mayoría de los países del mundo han adoptado una estrategia para combatir la epidemia del CoVid-19 basada en el aislamiento social y desconsiderando o postergando el análisis sobre las consecuencias económicas que esto traerá. No hace falta ser economista para visualizar que dichas consecuencias serán muy graves, o peores.

¿Qué podemos hacer desde Recursos Humanos y específicamente desde la Función de Compensaciones?

Antes que nada, vale la pena aclarar que la visión que se describe está basada en crisis anteriores -como la relativamente reciente crisis global del 2009 también llamada de las Hipotecas Subprime- y desde las acciones consideradas entonces por las Empresas, así como en acciones adoptadas por los diferentes Gobiernos, durante estos procesos de crisis. Estamos sólo al comienzo de la actual crisis, y ya sabemos que tiene una base subyacente -destrucción masiva de valor- de una dimensión jamás vista hasta ahora. Aún así, la crisis pasará y deberemos trabajar en y para el nuevo escenario.

Dependiendo del tipo de Industria, la Función de Compensaciones podrá ser crítica en la contención de costos y el aporte de ideas creativas que apunten a la sustentabilidad del Negocio. Veamos algunos enfoques a tener en cuenta inicialmente:

En el corto plazo: Reducción Compartida

Las desvinculaciones suelen ser un tema inevitable en toda crisis económica. Desafortunadamente, la pérdida de empleos tiene un alto precio para los individuos: dejan de tener ingresos para cuidar de sus familias, luego de un breve período pierden el acceso a la obra social o prepaga, y profundizan la crisis económica gastando menos. Asimismo, los despidos pueden incluso retrasar la recuperación cuando las Empresas deben gastar tiempo y dinero valioso para reconstruir su fuerza laboral a medida que la economía mejora.

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Compensaciones Agile

—Empezamos con la implementación de Agile en la Empresa…
—¡Ah, qué bueno!
—Sí, un gran cambio
— ¿Y cómo se llevan las «metodologías Agile» con tus sistemas de compensaciones?
—Uh, ¡a las patadas!  …necesitamos adaptarlos

Diálogos similares ocurren con relativa frecuencia. Cada vez más empresas adoptan metodologías de alta eficiencia para el trabajo en equipo tales como Agile/Scrum u otras similares, con mayor o menor formalidad. Los motivos para su implementación no sólo incluyen la búsqueda de eficiencias, sino que apuntan al logro de un cambio cultural profundo y sostenido.

Algunos de los principios esenciales de las metodologías Agile pueden resultar difíciles de aceptar para colaboradores acostumbrados a esquemas tradicionalmente individualistas. ¿Pero de eso se trata el cambio, no?

Parte de la cultura de una empresa se puede visualizar observando qué es lo que premiamos, incentivamos y remuneramos, y en esta línea uno de los principales impactos al adoptar metodologías Agile es la «incomodidad» que se genera en la aplicación de los procesos tradicionales de Recursos Humanos -especialmente en los de compensaciones– ya que la mayoría de ellos están basados y regidos por el organigrama de la empresa, y justamente las metodologías Agile dejan de lado los organigramas para poner el foco en la gestión de equipos.

Las Compensaciones Agile consideran y respetan la esencia de la metodología Agile para generar niveles de pago, incentivos y mecanismos de revisión compatibles con sus principios. Su implementación puede requerir dejar de lado algunas de las formas más afianzadas en la administración tradicional de las compensaciones:

Entre los varios cambios a realizar para pasar de un esquema de compensaciones tradicional a un esquema de Compensaciones Agile debemos considerar la utilización de mecanismos basados en competencias para definir los niveles de pago.

Existen varias formas de implementar esquemas de compensación basados en competencias. Las dos formas más utilizadas son las Carreras Profesionales donde se pone énfasis en el nivel de desarrollo del colaborador, y el Pago por Competencias enfocado en las capacidades que se necesitan para lograr que los proyectos y los equipos sean exitosos.

Al implementar Compensaciones Agile se debe tener especial cuidado en:

  • Respetar los principios fundamentales de la metodología adoptada (manifesto) incluyendo foco, prioridades y flexibilidad
  • Contar con mecanismos de control que garanticen una gestión de costos adecuada
  • Identificar y utilizar los elementos que estrictamente agregan mayor valor a la Empresa y a sus proyectos
  • Utilizar mecanismos simples, que permitan una clara comunicación de las justificaciones de pago

Como profesionales de Recursos Humanos debemos adaptarnos a los cambios requeridos a la velocidad requerida. En caso contrario, mas pronto que tarde, dejaremos de agregar valor al negocio…

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Analytics en Compensaciones: Flight Risk

Cuando nos disponemos a implementar Analytics en el Área de Compensaciones uno de los indicadores más interesantes a explorar, al menos en cuanto a su utilidad para responder preguntas frecuentes, es el Flight Risk, es decir el riesgo que corremos de perder a colaboradores críticos en base a su situación remunerativa. Este indicador nos permite identificar situaciones -y tomar acciones en forma anticipada- antes de que se conviertan en un problema.

¿Cómo se calcula el Flight Risk o Riesgo de Pérdida?

El objetivo es identificar a colaboradores que son críticos para el negocio, que tienen buen desempeño, cuya dificultad de reemplazo es alta, y que no están siendo remunerados en forma acorde con las características mencionadas. Para ello debe utilizarse un algoritmo que típicamente se alimenta de los siguientes indicadores:

  • Grado de Criticidad: Antes que nada, y para utilizar nuestro tiempo y nuestros recursos de forma eficiente, debemos focalizarnos en aquellos colaboradores para los cuales queremos minimizar el riesgo de pérdida. Para ello también deberemos utilizar otro algoritmo basado en la información que disponemos, que idealmente sería la siguiente:
    • Desempeño
    • Potencial
    • Impacto en el Negocio
    • Dificultad de Reemplazo

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CompStrategy

Estrategias de Compensación

Una estrategia es una definición que nos ayuda a encontrar la mejor manera de competir. Busca lograr que se actúe en forma diferente, brindando una ventaja competitiva.

¡Contar con una estrategia se torna relevante en todos los entornos competitivos, juegos, deportes, guerra, y obviamente en el ámbito de los negocios!

Sin embargo, en el día a día la palabra estrategia suele usarse en forma errónea. Si queremos que algo suene importante le agregamos el adjetivo “estratégico” a continuación.

Pero si hablamos de algo estratégico “de verdad” su definición debe tener una característica clave que es brindar diferenciación, ya que -si todos hacen lo mismo- no existiría la ventaja competitiva buscada.

Por ejemplo, toda definición basada en «mejores prácticas» probablemente contribuya a la eficiencia y a la productividad, pero no se tratará de una definición estratégica.

Aclarado este punto podemos abordar el tema de las Estrategias de Compensación. Debemos tener presente que las empresas, además de competir por clientes, tecnología, mercados y otros recursos; compiten por atraer, desarrollar, motivar y fidelizar al Talento necesario para el negocio. ¿Pero qué es el Talento…?

Talento es otra palabra con varias acepciones y no siempre bien utilizada, pero a los fines de este Artículo, y con carácter general, definimos Talento como la capacidad que tienen las personas de lograr resultados de negocio. A esta capacidad también se le llama «Capital Humano».

Los resultados de negocio se alcanzan mediante la utilización de los conocimientos, esfuerzo y el tiempo de personas puestos al servicio de un determinado empleador. Las personas invierten su Capital Humano en un determinado empleador a cambio de un retorno de dicho capital invertido. Y ese retorno es …la Compensación.

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CompStrategy expuso en el Foro de Compensaciones y Beneficios de Argentina 2019

El jueves 24 de Octubre expusimos en el mencionado Foro sobre la extraordinaria coyuntura que nos toca administrar en Compensaciones, considerando la devaluación de la moneda, los incrementos de mercado, la frecuencia de las revisiones, costo de vida, aumentos por decreto, y otros elementos extraordinarios. También compartimos los resultados de nuestra encuesta sobre Sistemas de Gestión de Desempeño y su efecto en el Pago de Incentivos.

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CompStrategy expone sobre la situación del mercado remunerativo en Argentina

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Desarrollo por Carreras Técnicas: ¿Para qué sirve?

Hemos estado recibiendo frecuentes consultas acerca de nuestras recientes experiencias en la utilización e implementación de Carreras Técnicas y por ello aprovechamos para enviarles un artículo aclaratorio sobre este tema según la visión de CompStrategy:

Escalera Técnica

«Jorge» empezó su carrera profesional como Analista Junior de Auditoría y fue creciendo rápidamente gracias a sus excelentes competencias técnicas. Fue pasando de Junior, a Semi Senior, y luego a Senior, siendo tales nomenclaturas las que utilizaba la empresa para diferenciar los distintos niveles profesionales.

Si bien sólo le tomó 3 años llegar a ser promovido a “Senior”, Jorge se mantuvo luego 4 años en este último nivel, pero siempre acumulando expertise en temas de Auditoría. Esta disciplina le fascinaba, y en ella se sentía realizado.

En este punto de su carrera Jorge tomó conciencia de la siguiente situación: si quería continuar su crecimiento profesional debería aprender a liderar a otros analistas e ir dejando la dedicación a aprender temas de auditoría, para ir incorporando conocimientos sobre cómo gestionar a un equipo. El problema era que liderar a otros no le gustaba, es más, le molestaba.

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CompStrategy en la Cámara Española de Comercio

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Entrevista a Zoltan Rosenfeld en Radio Palermo

Reviví el programa de DCH Argentina sobre Beneficios & Compensaciones con Zoltan Rosenfeld

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CompStrategy expone sobre Seteo de Objetivos Estratégicos en la Cámara Franco-Argentina

Fue un placer exponer ante la Comisión de Recursos Humanos de la Cámara de Comercio e Industria Franco-Argentina. En esta ocasión repasamos las mejores prácticas para lograr el alineamiento entre los objetivos de cada individuo y la estrategia de negocios de la empresa.

Este tema es de especial relevancia dado su altísimo impacto en la conducción de las empresas y su aporte al logro de los resultados del negocio. Evidentemente trasciende la función de recursos humanos, ubicándose en el corazón de la estrategia de las empresas.

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¡Cumplimos 1 año!

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Recursos Humanos en entornos V.U.C.A. en Grupo Clarín

Fue un placer exponer ante los profesionales de Recursos Humanos de Grupo Clarín sobre las implicancias de los entornos V.U.C.A. en nuestra actividad. La llegada de la Cuarta Revolución Industrial está haciendo sentir su presencia cada vez más en nuestro entorno, y particularmente en la función de Recursos Humanos. En esta actividad compartimos nuestra experiencia sobre cómo las empresas están cambiando sus enfoques tradicionales acerca de la gestión del cambio, la revalorización del error, la marca empleadora, la incorporación de freelancers y part-timers necesarios para competir, la gestión de la carga cognitiva y otros factores que están influyendo hoy en la manera de gestionar a las personas. ¡Gracias por invitarnos!