El pasado lunes 22 de enero, Zoltan Rosenfeld expuso en el Spot Laboral ADHRA 2024 sobre cómo las crisis de Argentina han afectado las compensaciones en el pasado, y cómo lo estan haciendo en la actualidad.
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¿Cada vez estamos ganando menos?
Deterioro del Poder Adquisitivo de los Salarios en Argentina
- El poder adquisitivo del salario disminuyó desde enero de 2018 un 17%
- Medido en dólares de ahorro el salario de los Argentinos en RD y FC disminuyó un 58%. Esto afecta gravemente la capacidad de ahorro
- Los talentos con demanda internacional y capacidad de trabajo remoto ven una oportunidad de «patear el tablero» y multiplicar sus ingresos
- Aparece la tolerancia al “freelancer + Relación de Dependencia”
- No sólo los talentos tecnológicos están expuestos a estas nuevas reglas de juego.
Hemos analizado la evolución de los salarios “fuera de convenio”1 en su evolución desde enero de 2018 hasta la actualidad (Octubre 2022), y hemos comparado dicha evolución con la evolución de los precios al consumidor, y la evolución del dólar norteamericano.
El siguiente gráfico muestra la evolución de los salarios fuera de convenio, la evolución del Índice de Precios al Consumidor (fuente: Indec), y la evolución del dólar tanto en su valor oficial, como en su valor informal (fuente: Ámbito) siendo este último de particular importancia como vehículo de ahorro y para protegerse de la alta inflación registrada en Argentina. Se ha tomado como punto de partida enero de 2018 donde todos los indicadores incluidos valen “100%” y se muestra su evolución relativa al precio o valor que tenían en la fecha inicial mencionada hasta la actualidad:
En sólo 30 minutos mostramos el abc de la gestión profesional de las compensaciones. No te pierdas el video de esta actividad.
Es un placer para CompStrategy participar en la nueva Comisión de Compensaciones de ADHRA liderada por Cristian Uriel y Carolina Prestifilippo.
El pasado 19 de Febrero la nueva Comisión de Compensaciones de ADRHA inauguró una serie de conferencias para sus socios y seguidores.
Para la primera conferencia se buscó presentar un pantallazo de las actuales herramientas con las que contamos para realizar una gestión profesional de las compensaciones.
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Compensaciones Agile III: OKRs
Muchas tendencias de management surgen de observar las prácticas que han sido utilizadas por las empresas más exitosas y admiradas. Solemos analizar qué caminos y herramientas adoptaron dichas empresas buscando poder copiarlas o adaptarlas a nuestro propio caso, ya sea nuestra empresa o nuestros clientes.
En esta línea, una práctica que está ganando cada vez más adeptos es la utilización de OKRs para gestionar los objetivos del negocio. OKR es un acrónimo que viene del inglés “Objectives and Key Results” es decir “Objetivos y Resultados Clave” y se utiliza para referirse a la metodología de fijación de objetivos que ha sido y está siendo utilizada por casos de éxito de nativas digitales tales como Google, Amazon, Facebook, Linkedin, Microsoft, Netflix, Spotify, Twitter o Uber; aunque también ha sido adoptada -y cada vez lo es más- por empresas que no vienen necesariamente del mundo digital como Dell, Deloitte, Gap, General Electric, Intel, LG, Siemens o Samsung entre muchas otras.
Los OKRs han demostrado ser altamente efectivos para comunicar y difundir entre los colaboradores la estrategia de negocios y para crear un ambiente productivo y focalizado detrás de un propósito definido.
El sistema consiste en la unión de 2 componentes: por un lado, un Objetivo bien definido, es decir que se puede responder -sin lugar a dudas- sobre si fue alcanzado o no, y por otro lado un conjunto reducido de Resultados Clave que miden el progreso que se va obteniendo en el cumplimiento del Objetivo mencionado. Los Objetivos OKR del máximo nivel deben surgir o guardar relación estrecha con la misión, visión y valores de la Empresa, mientras que los Resultados Clave deben estar centrados en resultados -no en actividades- y responder en mayor o menor medida al formato S.M.A.R.T.
Quizás el desafío más grande de implementar Metodologías Agile es conseguir el cambio de mentalidad buscado, lograr que éste perdure y se extienda en la Empresa, evitando que todo vuelva hacia atrás y se pierda la inversión y el esfuerzo realizado.
¡Para ello es necesario respaldar la dirección tomada con cambios radicales!…
¿O será mejor con cambios graduales, pero constantes, siempre con un enfoque integral y manteniendo el rumbo con firmeza?
Varias Empresas han decidido explorar la implementación de metodologías ágiles optando por este segundo enfoque -el cambio gradual– a pesar de que este camino suele ser más esforzado y quizás menos efectivo.
Una forma típica de implementación gradual es la asignación de algunos colaboradores en forma part-time a trabajar en equipos bajo metodologías ágiles. Al fin y al cabo, si la cosa no funciona, será fácil dar marcha atrás…
Esta posibilidad (dar “marcha atrás”) podría reducir las probabilidades de éxito en la adopción de las metodologías ágiles. No es fácil trabajar part-time en una cultura, y luego part-time en otra cultura, siendo justamente que lo que se busca es que ambas sean bien diferentes.
Independientemente del enfoque utilizado, los colaboradores necesitarán saber que la Organización -especialmente la Alta Dirección- está realmente convencida de la decisión tomada respecto de abrazar la agilidad. Si carecen de esta información, posiblemente haya una fuerte tendencia a volver atrás y a hacer las cosas como siempre.
¿Cómo lograr que las Compensaciones acompañen y favorezcan el cambio hacia la cultura Agile?
Si deseamos asegurarnos que los sistemas vigentes de compensaciones -y de gestión del talento- no nos “jueguen en contra” deberíamos considerar realizar una serie de análisis, reflexiones y rediseños. Una respuesta básica para la pregunta de arriba podría ser la siguiente:
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La mayoría de los países del mundo han adoptado una estrategia para combatir la epidemia del CoVid-19 basada en el aislamiento social y desconsiderando o postergando el análisis sobre las consecuencias económicas que esto traerá. No hace falta ser economista para visualizar que dichas consecuencias serán muy graves, o peores.
¿Qué podemos hacer desde Recursos Humanos y específicamente desde la Función de Compensaciones?
Antes que nada, vale la pena aclarar que la visión que se describe está basada en crisis anteriores -como la relativamente reciente crisis global del 2009 también llamada de las Hipotecas Subprime- y desde las acciones consideradas entonces por las Empresas, así como en acciones adoptadas por los diferentes Gobiernos, durante estos procesos de crisis. Estamos sólo al comienzo de la actual crisis, y ya sabemos que tiene una base subyacente -destrucción masiva de valor- de una dimensión jamás vista hasta ahora. Aún así, la crisis pasará y deberemos trabajar en y para el nuevo escenario.
Dependiendo del tipo de Industria, la Función de Compensaciones podrá ser crítica en la contención de costos y el aporte de ideas creativas que apunten a la sustentabilidad del Negocio. Veamos algunos enfoques a tener en cuenta inicialmente:
En el corto plazo: Reducción Compartida
Las desvinculaciones suelen ser un tema inevitable en toda crisis económica. Desafortunadamente, la pérdida de empleos tiene un alto precio para los individuos: dejan de tener ingresos para cuidar de sus familias, luego de un breve período pierden el acceso a la obra social o prepaga, y profundizan la crisis económica gastando menos. Asimismo, los despidos pueden incluso retrasar la recuperación cuando las Empresas deben gastar tiempo y dinero valioso para reconstruir su fuerza laboral a medida que la economía mejora.
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Compensaciones Agile
—Empezamos con la implementación de Agile en la Empresa…
—¡Ah, qué bueno!
—Sí, un gran cambio
— ¿Y cómo se llevan las «metodologías Agile» con tus sistemas de compensaciones?
—Uh, ¡a las patadas! …necesitamos adaptarlos
Diálogos similares ocurren con relativa frecuencia. Cada vez más empresas adoptan metodologías de alta eficiencia para el trabajo en equipo tales como Agile/Scrum u otras similares, con mayor o menor formalidad. Los motivos para su implementación no sólo incluyen la búsqueda de eficiencias, sino que apuntan al logro de un cambio cultural profundo y sostenido.
Algunos de los principios esenciales de las metodologías Agile pueden resultar difíciles de aceptar para colaboradores acostumbrados a esquemas tradicionalmente individualistas. ¿Pero de eso se trata el cambio, no?
Parte de la cultura de una empresa se puede visualizar observando qué es lo que premiamos, incentivamos y remuneramos, y en esta línea uno de los principales impactos al adoptar metodologías Agile es la «incomodidad» que se genera en la aplicación de los procesos tradicionales de Recursos Humanos -especialmente en los de compensaciones– ya que la mayoría de ellos están basados y regidos por el organigrama de la empresa, y justamente las metodologías Agile dejan de lado los organigramas para poner el foco en la gestión de equipos.
Las Compensaciones Agile consideran y respetan la esencia de la metodología Agile para generar niveles de pago, incentivos y mecanismos de revisión compatibles con sus principios. Su implementación puede requerir dejar de lado algunas de las formas más afianzadas en la administración tradicional de las compensaciones:
Entre los varios cambios a realizar para pasar de un esquema de compensaciones tradicional a un esquema de Compensaciones Agile debemos considerar la utilización de mecanismos basados en competencias para definir los niveles de pago.
Existen varias formas de implementar esquemas de compensación basados en competencias. Las dos formas más utilizadas son las Carreras Profesionales donde se pone énfasis en el nivel de desarrollo del colaborador, y el Pago por Competencias enfocado en las capacidades que se necesitan para lograr que los proyectos y los equipos sean exitosos.
Al implementar Compensaciones Agile se debe tener especial cuidado en:
- Respetar los principios fundamentales de la metodología adoptada (manifesto) incluyendo foco, prioridades y flexibilidad
- Contar con mecanismos de control que garanticen una gestión de costos adecuada
- Identificar y utilizar los elementos que estrictamente agregan mayor valor a la Empresa y a sus proyectos
- Utilizar mecanismos simples, que permitan una clara comunicación de las justificaciones de pago
Como profesionales de Recursos Humanos debemos adaptarnos a los cambios requeridos a la velocidad requerida. En caso contrario, mas pronto que tarde, dejaremos de agregar valor al negocio…
Cuando nos disponemos a implementar Analytics en el Área de Compensaciones uno de los indicadores más interesantes a explorar, al menos en cuanto a su utilidad para responder preguntas frecuentes, es el Flight Risk, es decir el riesgo que corremos de perder a colaboradores críticos en base a su situación remunerativa. Este indicador nos permite identificar situaciones -y tomar acciones en forma anticipada- antes de que se conviertan en un problema.
¿Cómo se calcula el Flight Risk o Riesgo de Pérdida?
El objetivo es identificar a colaboradores que son críticos para el negocio, que tienen buen desempeño, cuya dificultad de reemplazo es alta, y que no están siendo remunerados en forma acorde con las características mencionadas. Para ello debe utilizarse un algoritmo que típicamente se alimenta de los siguientes indicadores:
- Grado de Criticidad: Antes que nada, y para utilizar nuestro tiempo y nuestros recursos de forma eficiente, debemos focalizarnos en aquellos colaboradores para los cuales queremos minimizar el riesgo de pérdida. Para ello también deberemos utilizar otro algoritmo basado en la información que disponemos, que idealmente sería la siguiente:
- Desempeño
- Potencial
- Impacto en el Negocio
- Dificultad de Reemplazo
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Estrategias de Compensación
Una estrategia es una definición que nos ayuda a encontrar la mejor manera de competir. Busca lograr que se actúe en forma diferente, brindando una ventaja competitiva.
¡Contar con una estrategia se torna relevante en todos los entornos competitivos, juegos, deportes, guerra, y obviamente en el ámbito de los negocios!
Sin embargo, en el día a día la palabra estrategia suele usarse en forma errónea. Si queremos que algo suene importante le agregamos el adjetivo “estratégico” a continuación.
Pero si hablamos de algo estratégico “de verdad” su definición debe tener una característica clave que es brindar diferenciación, ya que -si todos hacen lo mismo- no existiría la ventaja competitiva buscada.
Por ejemplo, toda definición basada en «mejores prácticas» probablemente contribuya a la eficiencia y a la productividad, pero no se tratará de una definición estratégica.
Aclarado este punto podemos abordar el tema de las Estrategias de Compensación. Debemos tener presente que las empresas, además de competir por clientes, tecnología, mercados y otros recursos; compiten por atraer, desarrollar, motivar y fidelizar al Talento necesario para el negocio. ¿Pero qué es el Talento…?
Talento es otra palabra con varias acepciones y no siempre bien utilizada, pero a los fines de este Artículo, y con carácter general, definimos Talento como la capacidad que tienen las personas de lograr resultados de negocio. A esta capacidad también se le llama «Capital Humano».
Los resultados de negocio se alcanzan mediante la utilización de los conocimientos, esfuerzo y el tiempo de personas puestos al servicio de un determinado empleador. Las personas invierten su Capital Humano en un determinado empleador a cambio de un retorno de dicho capital invertido. Y ese retorno es …la Compensación.
El jueves 24 de Octubre expusimos en el mencionado Foro sobre la extraordinaria coyuntura que nos toca administrar en Compensaciones, considerando la devaluación de la moneda, los incrementos de mercado, la frecuencia de las revisiones, costo de vida, aumentos por decreto, y otros elementos extraordinarios. También compartimos los resultados de nuestra encuesta sobre Sistemas de Gestión de Desempeño y su efecto en el Pago de Incentivos.
Hemos estado recibiendo frecuentes consultas acerca de nuestras recientes experiencias en la utilización e implementación de Carreras Técnicas y por ello aprovechamos para enviarles un artículo aclaratorio sobre este tema según la visión de CompStrategy:
«Jorge» empezó su carrera profesional como Analista Junior de Auditoría y fue creciendo rápidamente gracias a sus excelentes competencias técnicas. Fue pasando de Junior, a Semi Senior, y luego a Senior, siendo tales nomenclaturas las que utilizaba la empresa para diferenciar los distintos niveles profesionales.
Si bien sólo le tomó 3 años llegar a ser promovido a “Senior”, Jorge se mantuvo luego 4 años en este último nivel, pero siempre acumulando expertise en temas de Auditoría. Esta disciplina le fascinaba, y en ella se sentía realizado.
En este punto de su carrera Jorge tomó conciencia de la siguiente situación: si quería continuar su crecimiento profesional debería aprender a liderar a otros analistas e ir dejando la dedicación a aprender temas de auditoría, para ir incorporando conocimientos sobre cómo gestionar a un equipo. El problema era que liderar a otros no le gustaba, es más, le molestaba.
